Когда Маргарита Симагина пришла в Инвестторгбанк, она поставила перед собой амбициозную задачу — построить конкурентоспособную систему клиентского сервиса. О том, что удалось и о том, что еще предстоит сделать, она рассказала ведущей блога «Интересно о клиентском сервисе» компании MightyCall Алане Солдатовой.

Маргарита Симагина, начальник службы клиентской поддержки АКБ "Инвестторгбанк"

Инвестторгбанку в нынешнем году исполнилось 20 лет. Это универсальный коммерческий банк, обслуживающий как предприятия и организации различных форм собственности, представляющие широкий спектр отраслей экономики, компании малого и среднего бизнеса, так и частных клиентов. Главные принципы работы банка — внимательное и честное отношение к клиентам, своевременное выполнение обязательств независимо от внешних факторов. Инвестторгбанк видит свою миссию в повышении благосостояния и содействии успешной реализации деловых инициатив клиентов посредством предоставления им широкого спектра банковских услуг.

Маргарита Симагина пришла в банковский бизнес из телекоммуникационного — она гордится тем, что система обслуживания клиентов, в том числе контактный центр, созданный в период ее работы в компании «Мегафон», были лучшими в «большой тройке» сотовых операторов. «Переход в банк был осознанным — мне было интересно создать систему обслуживания, которая поможет банку стать таким, каким он должен быть с точки зрения клиента, — говорит Маргарита. По мнению Маргариты Симагиной, российский банковский рынок пока в самом начале этого пути. Типичный российский банк сегодня — это организация, сконцентрированная на продукте, а у клиентцентричной коммерческой компании отношения с клиентом — в центре любого процесса.

Как работает сервис

Подразделение, которое в Инвестторгбанке занимается развитием сервиса, достаточно молодое — ему всего три с половиной года. Сначала был создан контактный центр, затем появились другие отделы. Сегодня структура служба клиентского сервиса Инвестторгбанка включает контактный центр, отдел по работе с обращениями клиентов, отдел анализа и развития качества обслуживания клиентов и отдел развития технологий:

  • В контактном центре производятся обслуживание клиентов и сбор обратной связи по всем дистанционным каналам — телефону, Интернету, службе Skype, электронной почте и в режиме веб-чата на сайте банка.
  • Отдел по работе с обращениями аккумулирует все отзывы клиентов, поступающие по всем каналам (офисы, электронная почта, Интернет, сайт банка, контактный центр). В этом отделе идентифицируют проблему, совместно со смежными подразделениями банка проясняют причины жалоб, готовят ответ и сообщают его клиенту в утвержденные регламентом сроки.
  • Отдел анализа и развития качества обслуживания клиентов выполняет комплексную оценку удовлетворенности клиентов, формирует общую картину впечатлений, которые клиенты получают на всех этапах и во всех точках взаимодействия с банком, разрабатывает и внедряет совместно со смежными подразделениями программу улучшений.
  • Отдел развития технологий занимается автоматизацией внутренних процессов и развитием новых каналов взаимодействия клиентов с банком.

Уникальная менеджерская разработка, внедренная в службе клиентского сервиса Инвестторгбанка — система учета обратной связи клиентов. «Традиционные задачи сотрудников первой линии — обслуживание и продажи, — объясняет Маргарита, — но есть задача, про которую часто забывают, это прием обратной связи от клиентов. Сотрудники первой линии, взаимодействуя с клиентами, напрямую видят непосредственную реакцию клиента на продукты, услуги, процессы и акции банка. Для принятия верных управленческих решений нужна максимально точная и полная обратная связь от клиентов, и нужна система, которая поможет зафиксировать эту информацию».

Для этой цели в службе клиентского сервиса Инвестторгбанка была разработана система регистрации обращений клиентов банка. Каждое обращение клиентов регистрируется с помощью системы многоуровневых классификаторов, что позволяет банку получать данные по объему, структуре, причинам обращений, факторам неудовлетворенности клиентов. Все сотрудники банка, даже те, кто по роду своей деятельности не взаимодействуют с клиентами напрямую, благодаря этой информации имеют возможность лучше понять текущую ситуацию с главной ценностью банка — клиентами.

Как запустить проект

Маргарита рассказывает о том, как был запущен и развивался проект контактного центра в Инвестторгбанке: «На момент моего прихода в Инвестторгбанк контактного центра в банке не было — звонки принимали секретари. Проект создания контактного центра занял восемь месяцев с ноября 2010 года по июнь 2011 года. За это время мы разработали модель и процессы обслуживания клиентов, план-график проекта, подготовили помещение, установили оборудование и программное обеспечение контактного центра, набрали и обучили персонал».

Было ли сопротивление со стороны других служб Инвестторгбанка? «Никакого сопротивления не было, — говорит Маргарита Симагина. — В банке все понимали, что контактный центр необходим для полноценного обслуживания клиентов. 1 июня 2011 года контактный центр принял первый звонок. Первые три месяца в контактном центре обслуживались столичные клиенты и клиенты трех из двадцати филиалов банка. Когда основные процессы были отлажены, контактный центр стал обслуживать клиентов всех регионов присутствия банка, а с февраля 2012 года контактный цент перешел на круглосуточное обслуживание клиентов».

Раньше спектр услуг контакт-центра был довольно ограниченным —поддержка рекламных акций, информация о банке и его услугах, телемаркетинг. С 2014 года контактный центр становится полнофункциональным — началось обслуживание клиентов-держателей пластиковых карт, вкладов и кредитов, заказчиков других услуг.

Для быстрого поиска информации и удобства взаимодействия сотрудников был создан портал знаний. В этом году на нем также была создана система дистанционного обучения.

С первого года работы сотрудники контактного центра помимо телефонных обращений стали обрабатывать интернет-заявки на продукты и услуги банка, сформированные клиентами на сайте банка. Этот процесс затрагивал работу нескольких подразделений, и именно с него команда Маргариты Симагиной начала формирование системы «бесшовного обслуживания», когда у клиентов банка создается впечатление, что с ними работает одно подразделение.

Почти сразу была введена услуга «перезвоните мне» на сайте банка и началась работа с запросами клиентов по электронной почте. Через полтора года были запущены новые каналы — Skype и веб-чат на сайте банка. Специально для обслуживания клиентов через веб-чат было подготовлено множество шаблонов для ответов на самые популярные запросы. «Отвечать на звонки и обслуживать веб-чат, сохраняя при этом высокое качество работы, крайне сложно, — делится опытом Маргарита. — Поэтому эту деятельность мы сочетаем с похожей — например, реагирование на запросы, пришедшие по электронной почте».

Все контакты по дистанционным каналам заносятся в систему регистрации обращений клиентов. С этого года в системе регистрации стали работать и сотрудники офисов, что позволяет выполнять комплексный анализ всего массива обращений клиентов в банк.

Как обучать сотрудников без учебного центра

На работу, связанную с обслуживанием клиентов, важно подбирать людей, способных к этой работе и способных оценивать ситуацию с позиции клиента. В контактном центре Инвестторгбанка все сотрудники имеют высшее образование и опыт работы в различных сферах деятельности — это и юристы, и педагоги, и математики, и технологи. Тот факт, что команда контактного центра не имеет банковского опыта, является фактором успеха клиентского сервиса, так как их «свежий взгляд» помогает лучше выявлять отличия между тем, «как должно быть с точки зрения клиента» и тем, «как есть на самом деле». Важно, что всех сотрудников объединяет и вдохновляет одна общая идея — создать лучшую систему обслуживания для клиентов.

Кроме умения быть дружелюбными, быстро выявлять запрос клиента, предлагать оптимальный вариант решения, в сотрудниках нужно развивать умение чувствовать клиента, умение выявлять факторы неудовлетворенности клиентов, даже если они высказаны неявно и максимально точно регистрировать полученную обратную связь. Но как обучать сотрудников, если в компании нет учебного центра?

«Контактный центр мы открыли во Владимире, поэтому первые сессии обучения мы организовывали в виде „вебинаров“ (веб-семинаров), — рассказывает Маргарита Симагина. — Обучение по продуктам проводили эксперты банка, развитием коммуникативных навыков занимались внешние тренеры. За закрепление полученных знаний у операторов контакт-центра отвечают наставники — самые опытные сотрудники». В ближайшее время в банке планируется создать центр обучения, в котором по единым программам будут обучаться все сотрудники первой линии — как сотрудники офисов, так и сотрудники контактного центра.

Начальное обучение сотрудников контактного центра состояло из трех основных блоков. «Вводный» — о банке, его целях и задачах, ближайших конкурентах; «развитие навыков» — формирование культуры обслуживания и обучение предметной области (продукты, услуги, процессы обслуживания, работа с программным обеспечением); «позиционирование профессии» — формирование понимания роли клиентского сервиса в условиях жесткой конкуренции в целом и роли контактного центра в частности«.

Теоретическое обучение занимает две недели, затем сотрудник на неделю «садится» на линию в пассивном режиме. Таким образом, спустя три недели обучения сотрудник готов к «боевым» звонкам. На первых порах рядом с новичком находится наставник — если сотрудник затрудняется, он консультируется с наставником, чтобы прояснить непонятные ему вопрос.

Один из способов контроля знаний — конкурс «Ответ готов», который проводится по конкретной теме (продукту, услуге, регламенту), озвученной заранее, чтобы у сотрудников было время освежить в памяти материал и быть в полной готовности. На подготовку дается неделя. Затем сотрудники должны пройти тест по обозначенной теме. По результатам конкурса лучший сотрудник получает подарок. Такая форма контроля знаний позволяет поддерживать знания в актуальном состоянии и минимизировать естественный стресс, который возникает у человека при любых формах контроля.

Отток персонала службы клиентского сервиса Инвестторгбанка низкий. Одним из способов удержания сотрудников Маргарита Симагина считает систему коучинга, которая позволяет сотрудникам определить и сопоставить личные цели с целями организации. Благоприятную рабочую атмосферу позволяет поддерживать принцип концентрации на успехах сотрудников в работе, и регулярная обратная связь по результатам оценки качества обслуживания. Ориентиром служит то, что получилось лучше всего. Зоны развития определяются и рассматриваются, как возможность перейти на следующий уровень профессионализма.

Одним из действенных инструментов повышения качества работы сотрудников является упражнение «Анализ контакта с трех позиций», в котором происходит развитие навыков самоанализа: сотрудники самостоятельно проводят оценку контакта с трех позиций — с собственной позиции, с позиции клиента и с позиции эксперта, определяют, что получилось и чего не хватило. При этом очень важно, чтобы супервизор выполнял роль фасилитатора, а не эксперта со своим мнением и оценками.

Для оценки уровня удовлетворенности сотрудников раз в полгода проводятся опросы сотрудников с последующей программой улучшений — сотрудники понимают, что они тоже могут влиять на систему менеджмента. «У нас потрясающая корпоративная культура, люди понимают, что каждый из них — посланник бренда Инвестторгбанка для внешнего мира с одной стороны и представитель интересов клиентов внутри банка с другой стороны, — уверена Маргарита. — В случае успеха проекта, сотрудники понимают, что повышают свою рыночную стоимость, так как они являются участниками проекта по созданию лучшей на банковском рынке системы обслуживания клиентов. Поэтому если от нас уходят сотрудники, то они уходят либо на повышение в другие структуры Инвестторгбанка, либо в «Сбербанк».

Хорошо обученные операторы хорошо работают. «У нас очень хороший процент дозвона, 92–93%, — говорит Маргарита Симагина. — Уровень сервиса — в течение десяти секунд дозваниваются 80% клиентов, но мы будем стремиться к 90%. Средняя загрузка сотрудников контактного центра — 70%. Для небольших контактных центров это стандарт».

Обратная связь

Цель Маргариты Симагиной, как руководителя службы клиентской поддержки банка — создание конкурентной системы обслуживания клиентов. Контактный центр — это только один из компонентов этой системы.

«Полгода назад мы разработали и запустили единые стандарты обслуживания клиентов, — делится Маргарита. Чтобы разработать стандарт, мы запустили среди сотрудников банка электронную форму опроса: „Если бы вы были клиентом, что бы вы хотели увидеть в отделении банка?“, „Какими бы вы хотели пользоваться услугами?“, „Как бы вы хотели ими пользоваться?“ и т. д. Особенно важен факт участия и вовлечения сотрудников, чтобы люди понимали, что стандарт создан ими самими, а не „спущен сверху“. На основе единых стандартов была разработана программа обучения сотрудников. Пока это короткий однодневный тренинг, но важен сам факт того, что сотрудников начали учить сервису, а не только продажам. Сервис — это фундамент продаж, а продажи — результат хорошего сервиса».

Подтверждением слов Маргариты служит обратная связь от клиентов — им очень нравится доброжелательность, вежливость, дружелюбие сотрудников. Один из источников обратной связи от клиентов банка — интерактивные панели CRM-Sensor, размещенные в отделениях банка. CRM-Sensor — многофункциональная система, при помощи которой можно проводить опросы, маркетинговые исследования, оценку персонала и размещение мультимедийной рекламы. Прибор представляет собой компактное устройство с сенсорным экраном, единый центр обработки данных позволяет получать результаты в реальном времени, а система удаленного контроля и мониторинга радикально упрощает задачу управления большим количеством устройств.

«На данный момент панели CRM-Sensor используются только в пятнадцати офисах банка, но до конца года мы установим во всех офисах Москвы и Московской области. Помимо записи контактов сотрудников офисов с клиентами эти устройства позволяют активно продвигать продукты и услуги банка. По сути это полноценный канал продаж и обслуживания клиентов».

Вся обратная связь от клиентов Инвестторгбанка обрабатывается в отделе по работе с обращениями клиентов. Этот отдел отвечает также за идентификацию проблем и их передачу в основные подразделения. Согласно регламенту банк должен подготовить ответ на обращение клиента в течение четырех дней.

Опросы клиентов проводит отдел анализа и развития качества обслуживания клиентов — с помощью исходящих звонков клиентам, через систему «клиент-банк» и по электронной почте. Постоянно изучаются разные группы клиентов по разным продуктам.

Коэффициент NPS (доля клиентов готовых рекомендовать банк) в настоящее время составляет около 70%. «Мы стараемся точно определить факторы лояльности наших клиентов и факторы, которые снижают их удовлетворенность», — говорит Маргарита Симагина.

Разумеется, клиенты говорят не только о том, что им нравится, но и о том, что им не нравится. Клиенты отмечают случаи медленного проведения операций и появления очередей. «Невозможно недовольному клиенту что-то продать, продажи, а тем более повторные — это результат хорошего сервиса», — еще раз подчеркивает Маргарита.

Ежеквартально готовится отчет о работе с клиентами — с чем обращались клиенты, какие проблемы у них возникали, над чем нужно работать. Этот отчет получают все подразделения и топ-менеджеры банка. Реальная, объективная информация о состоянии клиентской базы оперативно доходит в неискаженном виде до первых лиц, совета директоров, правления банка. Отчеты рассматриваются, определяются основные проблемы и разрабатывается план их решения.

«Банкам еще предстоит большой путь для перехода на клиентоориентированные и клиентцентричные модели, но тот банк, который этот сделает, будет очень эффективной коммерческой компанией», — завершает свой рассказ Маргарита Симагина.