За счет чего DeltaCredit получает более четверти своих клиентов по рекомендации


Алла Пермякова – Руководитель Центра Клиента ЗАО «КБ Дельтакредит» и Нина Анисимова – руководитель группы Центра Клиента рассказали о принципах клиентского обслуживания, которые позволяют им занимать лидирующие позиции на рынке ипотечного кредитования.

Как выбирать сотрудников, которые будут любить ваших клиентов? Как работать с персоналом так, чтобы 65% сотрудников работали в компании более 3 лет? Как добиться показателя в 92% удовлетворенных клиентов? Ответы на эти и другие вопросы смотрите в авторской программе Infratel «Забота о клиентах» на телеканале PROBusinessTV.

Расшифровка видео-записи для вашего удобства:

Ведущие программы Борис Городецкий (БГ) и Алана Солдатова (АС), в гостях Алла Пермякова (АП) и Нина Анисимова (НА).

АС: Дельта Кредит один из лидеров на рынке ипотечного кредитования банков. На главной странице сайта вашей компании написано, что более четверти ваших клиентов приходят по рекомендации. Видимо, вас любят. За что?

АП: Дельта Кредит — это первый коммерческий банк в России, специализирующийся на ипотеке. С 2005 года входит в международную финансовую группу Société Générale, и в этом году нам исполнилось 15 лет. За все это время была проделана огромная работа для того, чтобы нашим клиентам было комфортно в банке. Сейчас очень много финансовых институтов предлагают одни и те же продукты достаточно высокого качества, но сервис, который оказывает банк во время обслуживания клиента, выделяет лидеров рынка. Мы фокусируемся на клиенте, и все наши усилия направлены именно на то, чтобы клиенту было удобно и комфортно.

АС: Что для вас значит фокусироваться на клиенте?

АП: Приведу пример: все наши специалисты по отношению к клиентам всегда ведут себя доброжелательно, вежливо, отзывчиво. Для нас это стандарт. Вторая задача, которую решают наши специалисты — это решение вопроса с первого раза.

БГ: Как вам удается это сделать? Какие технологии вы используете? Если заботиться о трех клиентах — это одна история, если их десятки — другая. Когда их тысячи и десятки тысяч, то здесь нужны какие-то систематизированные подходы. Поделитесь, как построить работу, чтобы держать уровень сервиса на такой высоте.

АП: Да, автоматизация, безусловно, один из важнейших факторов при потоке людей. Но мы  делаем акцент на клиенте, а с клиентами работают люди. Поэтому мы в первую очередь уделяем самое большое внимание тому коллективу, который работает у нас.

НА:  Я расскажу, как происходит найм персонала, потому что как сказала Алла, правильные люди – один из ключевых факторов успеха.  Начну с рассказа о том, как организованы процессы обслуживания клиентов в нашем банке. Дело в том, что наши клиенты находятся в 47 регионах России, и все они обслуживаются в одной точке, в Москве. Всего у нас 40 сотрудников, которые этим занимаются. Клиент может обратиться по любому каналу — это телефон, электронная почта, интернет, факс или просто письменное заявление. На любой его вопрос будет отвечать сотрудник нашего подразделения.

Что мы делаем? Решаем три важнейших задачи: привлечение потенциальных клиентов, обслуживание клиентов на входящих звонках и отзвон по анкетам, которые они заполняют на нашем сайте, если им интересен ипотечный кредит. Отмечу, что в этом направлении, так называемом пресейл, важно быстро позвонить клиенту, чтобы он не ждал, предвосхитить его ожидания и произвести хорошее впечатление с самого первого раза. Ипотека – сложный и долгосрочный продукт, покупка квартиры это важная вещь в жизни человека, поэтому важно создать атмосферу комфорта и доверия для клиента. Конечно,  клиент будет анализировать и процентные ставки и ежемесячный платеж, тем не менее на подсознательном уровне он запомнит, что с этим сотрудником банка ему было комфортно, спокойно и он обязательно выберет Дельта Кредит.

Вторая важная задача — обслуживание действующих клиентов. Это огромный массив работы. Здесь проходят консультации и на входящих звонках, решение проблем клиентов, обработка любого письменного обращения – это простые запросы по электронной почте, справки по сумме задолженности. Постоянно что-то требуется, например, справки для получения других кредитов, или в организации или на работу. И безусловно, у нас достаточно долгий период сотрудничества, и у клиентов могут возникать какие-то нестандартные ситуации, они тоже к нам с этим обращаются.

АС: Тут правда нужны уникальные люди!

НА: Я к этому и подхожу. У нас есть приемная офиса, где встречают клиентов, направляют их к нужным специалистам, оперативно реагируют на их запросы. Поэтому все сотрудники у нас на 100% универсальны. Каждый умеет все это делать, все взаимозаменяемы, это техническая сторона медали, она делает наш сервис хорошим.

Чтобы сделать лучший сервис, нужна эмоциональная составляющая. Человек, который приходит к нам на работу должен понимать зачем он здесь, что он делает и для чего. Поэтому, на мой взгляд, научить этому достаточно сложно. Человек изначально должен обладать этим внутренним ощущением, он должен уметь и хотеть помогать людям, решать вопросы, слышать, предлагать альтернативу. Это все должно быть заложено в его характере.

АС: Как вы проверяете это?

НА: Сложно проверяем в несколько этапов. Смотрим мы, менеджеры подразделения, смотрит HR-специалист. И третий этап это решение бизнес-кейсов, с которыми мы непосредственно сталкиваемся каждый день в процессе нашей работы.  По тому, как человек решит эти кейсы, мы смотрим на его клиентоориентированность, на его способность анализировать ситуацию, предлагать альтернативу, на его проактивный подход. Сотрудник-робот это немножко не наша история, нам нужны думающие люди.

АС: Как в результатах вы это оцениваете, получается находить таких сотрудников?

НА: Конечно получается, это подтверждают цифры — более четверти клиентов приходят к нам по рекомендации. Безусловно бывают и ошибки, но они достаточно быстро выявляются.  Если сотруднику тяжело с такими принципами, и мы видим, что у него не получается, тогда наши пути расходятся.

БГ: Как обстоят дела с ротацией персонала? Обычно в call-центрах достаточно высокий процент ротации сотрудников. Люди приходят, работают год и уходят. У вас есть такая проблема, потому как обучать универсальных сотрудников нужно не один год?

АП: У нас более 65% сотрудников работают больше трех лет. Для нашей сферы очень высокий показатель. Это говорит как о лояльности сотрудников к компании, так и о том, что им интересно работать с клиентами, они увлечены.

БГ: А как вы контролируете, что клиенты на самом деле довольны?

АП: Есть несколько направлений. Безусловно, мы контролируем разговоры специалистов, это проводится на постоянной основе. Но самое главное, на что мы ориентируемся и понимаем доволен ли клиент или нет — это обратная связь. Мы проводим опросы клиентов по телефону, через наш сайт. Мы работаем с теми пожеланиями и претензиями, которые мы получаем от клиентов.

БГ: Можно поподробнее про претензии и жалобы. Они же бывают разного характера. Тем более, ипотека достаточно социально значимая услуга, люди приобретают порой единственное жилье для себя. И истории бывают разные: потеряли работу или еще что-то случилось. Как вы реагируете в таких ситуациях?

НА: Здесь важно понимать, что ипотечный продукт длительный, и в период обслуживания у клиентов могут происходить самые разные неприятности и недопонимание в отношениях с банком. Здесь применяется тот же подход, что и в обслуживании — централизованный. Любая жалоба или претензия поступает в наше подразделение и мы с ней работаем. Обязательно анализируем жалобу, выясняем в чем ее причина, обязательно даем обратную связь подразделению или сотруднику, который допустил эту жалобу. С ними обязательно проводится работа. Даем обратную связь клиенту с объяснениями почему так произошло и с теми решениями, которые будут приняты, чтобы такое больше не повторялось. И, конечно, мы стараемся все это довести до конца, чтобы такие ситуации не повторялись.

Еще важно сказать, что жалобы разные. Некоторые буквально плачут в своих письмах и просят нас помочь. Некоторые указывают на статьи и законы — абсолютно юридическим языком, кто-то тревожится и не понимает как начисляются проценты и куда пропали его 10 долларов. Поэтому важно, чтобы человек, который с этим работает, сумел понять, что ему пишет клиент и сумел ответить на том же языке, понятном клиенту. Тому, кто преживает, снять опасения, давайте я вам объясню, смотрите, проценты начисляются вот таким образом, вот они ваши 10 долларов, все хорошо.

БГ: Как вы измеряете удовлетворенность клиентов?

АП: Очень важным фактором является анализ обратной связи от клиентов. Мы получаем устную обратную связь по телефону, письменную и личную в офисе.

АС: Вы сами это делаете? Ваши сотрудники проводят опросы?

АП: Опросы удовлетворенности клиентов в нашем банке проводятся двумя путями. В первую очередь, мы прибегаем к услугам аналитических агентств, не имеющих никакого отношения к банку, у них сторонний взгляд и они предоставляют нам не искаженную информацию. Мы опрашиваем всех новых клиентов, тех, кто присоединились к нам за последние три месяца, и существующих клиентов. Потому что на протяжении обслуживания в банке, может возникнуть ряд моментов, когда клиенты могут быть недовольны, а может наоборот довольны.

АС: Как часто вы проводите опросы?

АП: Мы стараемся проводить его каждый месяц с помощью аналитического агентства. На постоянной основе, каждый день у нас проводится анализ тех ответов, которые клиенты оставляют на нашем сайте.

БГ: Если вы получаете тревожный сигнал, как контролируете работу?

АП: На самом деле любую претензию от клиента, любой сигнал мы разбираем досконально потому, что именно эта информация является для нас очень важной. Благодаря ей мы понимаем, что мы можем изменить.

АС: Как вы это делаете? Исследовательское агентство, маркирует те звонки, которые нужно прослушать? Или просто предоставляют ответы клиентов: ”удовлетворены/не удовлетворены”? Какие данные они вам предоставляют?

АП: У клиентов есть возможность оставить любой свой комментарий. Они, на радость нам, пользуются этой возможностью. Говорят, что им не понравилась, предлагают что-то изменить.

АС: Как часто вы звоните клиентам и каким? Вы сказали, что опрашиваете всех новых клиентов, а еще?

АП: Да, мы звоним сразу, потом через год и каждый год. У нас более 42 тысяч клиентов, поэтому каждый раз для опроса в базу попадают не более 30%. Так что примерное раз в три года мы звоним каждому.

АС:  Каковы показатели, результаты опросов?

АП: Последний опрос показал 92% удовлетворенных клиентов нашим сервисом и продуктами.

АС:  Какие вопросы вы задаете клиентам?

АП: Опросы проходят по всем точкам соприкосновения нашего банка с клиентом.

НА: Я приведу пример вопроса: “С какого раза вам удалось дозвониться до call-центра?”. Варианты ответов:

“С первого, второго или вообще не дозвонились”;

“Сколько вам пришлось ожидать ответа?”;

“Насколько доброжелательным был специалист?”;

“Насколько понятен был ответ?”;

“Как быстро был получен ответ на письменный запрос?”.

БГ: Почему банк привлекает внешнюю компанию для проведения опросов, почему не проводит опросы собственными силами?

АП: Отвлечение собственных ресурсов на проведение опросов банку не подходит, это не профильная работа для нас. Выборки достаточно большие, основным фактом является то, что внешнее агентство не заинтересованно в искажении информации. Взгляд со стороны всегда более верный.

АС: Как вы контролируете работу внутри компании?

БГ: Клиенты бывают разные. Понятно, что сотрудник прошел отбор по формальным и не формальным критериям, тренинги. Но случилось, что в этот день у него нет настроения и тут клиент к нему с проблемой какой-то. Как вы это отслеживаете?

НА: Здесь речь идет о полноценном контроле качества. Безусловно, у нас есть люди, которые ежемесячно прослушивают звонки каждого сотрудника. Для сотрудников, которые работают более года, выбирается 5 звонков по каждому направлению (pre-sale, текущее обслуживание и различные категории запросов). На предмет насколько полно он внес информацию, все ли отразил в письме, туда ли добавил документ. Для тех, кто работает в штате менее года,  количество прослушиваемых звонков около 10.

По результатам заполняется специальная форма, где мы видим, насколько полно была предоставлена информация, соответствует ли она требованиям, насколько сотрудник был вежлив, понятен, как поприветствовал и попрощался, перебивал клиента или не перебивал. По результатам прослушивания записей, мы встречаемся с оператором, слушаем несколько звонков, чтобы он имел представление, о чем мы будем говорить. Сотрудник должен прослушать себя и увидеть ошибки. Таким образом, мы разбираем разговор. Это происходит каждый месяц.

АС: У вас 65% сотрудников работает более трех лет.  Как часто вы увольняете сотрудников после таких прослушиваний?

НА: Конечно, случаи увольнения встречаются, но, честно сказать, не часто. Я лично за все время уволила одного сотрудника, а я работаю 7 лет. Я не учитываю те ситуации, когда сотрудники уходили сами, но именно мое решение уволить было единожды.

БГ: Можете рассказать о своей системе мотивации? Какие меры воздействия к сотрудникам применяете для повышения их лояльности к клиентам?

АП: Надо давать стимул для более качественной работы. Для наших специалистов есть как материальная мотивация, так и не материальная. В части нематериальной мы все время придумываем какие-то конкурсы. Например, недавно у нас прошел конкурс «Высшая лига», в рамках которого были отобраны специалисты по разным категориям — по количеству продаж, самый качественный писатель, самый лучший продавец и другие. У нас есть доски почета, мы публикуем положительные отзывы от клиентов в нашей корпоративной газете. В части материальной мотивации — привязка к плану продаж.

БГ: А штрафы, наказания бывают?

АП: Бонусная часть может либо увеличиваться, либо уменьшаться в зависимости от показателей.

НА: У нас так же есть общие мотивационные программы в банке: каждому сотруднику на полгода ставят цели и задачи. По результатам полугодия, оценивают насколько качественно сотрудник справился со своими с задачами, достиг ли он целей. Ну и понятно, что в наем Центре Клиента есть свои цели и показатели — процент упущенных обращений, решение вопроса с первого звонка.

БГ: Кстати, какова эта цифра, если не секрет?

НА: Более 80% — KPI. Так же туда включается и показатель контроля качества в полугодовой оценке. Сотруднику выплачивается премия по результатам того, как он прошел проверку. Это мотивирует на качественное выполнение задач. Более того там оцениваются компетенции, такие как клиентоориентированность, ориентация на результат, работа в команде.

АС: Интересно вы говорите о своем особенном отношении и к клиентам, и к сотрудникам, а как это влияет на культуру во всей компании, когда идет взаимодействие с другими отделами, когда они решают жалобы.

АП: Как раз сейчас в банке ДельтаКредит стартовал масштабный проект ”Delta Culture”. Теперь не только подразделения, которые работают с клиентами, но и  back-office, а также остальные подразделения, взаимодействуют между собой как внутри банка, так и с внешними клиентами, с чувством искреннего желания помочь друг другу. Идет воспитание культуры общения со всеми участниками.

Закажите материал себе на e-mail

MightyCall Enterprise - решение для организации профессиональных контактных центров и отделов продаж