В подразделениях Финансовой группы БКС работают с клиентами исходя из концепции персонального финансового планирования. Финансовые советники помогают клиенту выстроить и реализовать его личный финансовый план, учитывая жизненные цели, источники заработка, статьи расходов, планируемые сроки и риск-профиль клиента. Заместитель директора по обслуживанию клиентов БКС Ирина Ильина в интервью ведущей блога «Интересно о клиентском сервисе» компании MightyCall Алане Солдатовой рассказала, как работает система непрерывных улучшений, как удается избежать «выгорания» операторов контакт-центра, и о других ноу-хау одной из самых интересных финансовых компаний на российском рынке.

«Наша компания не банк, который предлагает конкретный перечень продуктов, и не брокер, который предлагает конкретный перечень услуг: мы выстраиваем отношения с клиентом, исходя из его финансовых целей, и предлагаем ему те продукты, которые позволяют их достичь. У нас есть профессиональное программное обеспечение, которое помогает финансовым советникам подбирать клиентам нужные продукты. Особенные отношения с нашими клиентами — это то, к чему мы стремимся. Нам стратегически важно, чтобы человеку было приятно прийти в наш офис, позвонить в наш колл-центр или пообщаться с нашими операционистами», — подчеркивает Ирина Ильина.

В ФГ БКС большое внимание уделяют развитию у сотрудников понимания, что их цель не просто выполнить какую-то операцию или подписать бумажку, а понять, что именно хочет получить клиент и максимально это предоставить.

«Наверное, самое сложное, через что нам пришлось пройти ­— это научить людей идти от клиента, — отмечает Ильина. — Недостаточно сказать человеку „улыбайся“, не поможет, мало что может быть хуже неискренней улыбки. Мы не жалеем времени и сил. Стараемся максимально вовлекать в этот процесс нашу филиальную сеть. Например, когда внедряли стандарты качества обслуживания, провели конкурс: каждое сервисное подразделение должно было подготовить презентацию, как оно у себя внедряет стандарты качества, чтобы они действительно работали и помогали клиентам решать их проблемы. Подразделения показывали реальные случаи из жизни, делились опытом. Этот материал затем использовался в программе обучения сотрудников компании в рамках корпоративного университета».

В ФГ БКС давно внедрили систему менеджмента качества. Для повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворенности персонала любой сотрудник может зафиксировать инцидент. Когда нарушается любой стандартный процесс — от взаимодействия с клиентом до получения зарплаты или справок, сотрудники компании, приучились регистрировать этот факт. Существует специально выделенное подразделение внутри компании, которое разбирается с такими проблемами. Зарегистрированные в системе инциденты в виде аналитики попадают в отчеты для руководства, что позволяет быстрее решить наиболее важные вопросы.

Любая компания заинтересована в том, чтобы ее сотрудники были удовлетворены работой и могли профессионально расти. Для этого внутри ФГ БКС создан корпоративный университет, который проводит тренинги для сотрудников. Еще 2 года назад БКС проводила массовое обучение, привозя всех сотрудников в центр и обучая их конкретным кейсам и компетенциям. Но оказалось, что такое обучение слишком дорого обходится компании, но при этом не является настолько же эффективным, т. к. когда замотивированный тренингом сотрудник, возвращался на место и сталкивался с реальностью, рядом не оказывалось тех, кто обучал его и мог помочь применить полученные знания на практике. И тогда компания перешла к этапу большего развития концепции наставничества. Теперь нововведениям обучаются в первую очередь руководители подразделений, наставники, которые уже передают полученные знания сотрудникам на местах.

Важной составляющей работы в компании считают регулярный сбор информации об удовлетворенности клиентов. Всем новым клиентам звонят (welcome call) или отправляют письмо (welcome letter), уточняя, все ли в порядке, есть ли вопросы и нужна ли помощь. Раз в квартал проводятся опросы по продуктам, есть онлайн-опросы по работе интернет-банка, существует отдельный опрос по удовлетворенности посещением офиса компании. Специальное подразделение компании занимается претензионной работой, в ФГ БКС работает система анализа таких обращений. Так, заместитель директора по обслуживанию клиентов Ирина Ильина ежедневно просматривает претензии, анализирует их количество и тематику, чтобы затем совместно с методологами, клиентским маркетингом, продуктовыми менеджерами найти варианты решения повторяющихся проблем, выстроить планы по оптимизации процессов.

Подготовка сотрудника контакт-центра — это долгосрочный процесс со своей спецификой, занимающий около полугода. У компании есть программа развития для операторов контактного центра, помогающая им профессионально расти. При приеме на работу в контакт-центр обычно оговаривается, что сотрудник проработает минимум год, после чего для него открываются карьерные перспективы внутри компании. Многие подразделения компании с большим удовольствием забирают к себе сотрудников контакт-центра, так как они многому научены и хорошо разбираются в продуктах компании.

Стандартная проблема любого контактного центра — «выгорание» сотрудников. Операторы работают в постоянном цейтноте, им необходимо оперативно отвечать на звонки и письма, нужно обрабатывать все запросы и успевать уложиться в установленные нормативы (уровень сервиса, процент пропущенных вызовов, ринг-тайм). Поэтому важно, чтобы в коллективе был человек, который воодушевляет других сотрудников и поддерживает корпоративную культуру. В контактном центре таким вдохновителем коллектива стал его руководитель Данил Савченков, человек творческий, целеустремленный, рэпер, создающий в коллективе хороший эмоциональный настрой.

Изначально сотрудники контактного центра БКС были «универсалами» и отвечали на любые вопросы клиентов, но потом в ФГ БКС пришли к выводу, что один оператор, к сожалению, не может качественно консультировать по всем деталям и банковских, и брокерских продуктов. Сейчас контакт-центр условно разделен на 2 группы: банковскую и брокерскую. У каждой группы свой режим работы. Банковская часть контакт-центра работает круглосуточно, поскольку у клиентов банка в любое время суток могут быть специфические вопросы, например, необходимость получить консультацию по пластиковой карте или заблокировать ее. Работа брокерской группы больше привязана ко времени проведения торгов. Кроме этого, внутри контакт-центра существует еще группа сотрудников, занимающаяся исходящей связью — проведением опросов, обработкой лидов.

В работе операторов контакт-центра очень важным являются не только количественные, но и качественные показатели: first call resolution (решение проблемы с первого обращения) и удовлетворенность клиента. First call resolution сейчас отслеживается только прослушкой, менеджер по контролю качества может проанализировать, насколько соблюдается этот показатель. А если говорить о самом важном количественном показателе — контакт-центр ФГ БКС обеспечивает уровень сервиса 90 на 10.

Отдельно хотелось бы рассказать о том, как мотивируются сервисные сотрудники компании на качественное обслуживание клиентов в офисе. Они уже сейчас завязаны на общие KPI филиалов, связанные с выручкой и с продажами. Поэтому любой сервисный сотрудник понимает, что его задача не просто обслужить клиента, а сделать все, чтобы помочь своим коллегам, финансовым советникам, директору филиала, выполнить те планы, которые ставятся. Ведь чем более лоялен клиент, чем лучше для него оказан сервис, тем больше он готов взаимодействовать с компанией.

В БКС работают над тем, чтобы операторы контакт-центра и сервисные сотрудники активнее включались в процесс продаж. Сейчас операционисты продают некоторые кредитные продукты. Руководство ФГ БКС планирует развивать допродажи и через сервисных специалистов, поскольку считает, что если перед сотрудниками ставить финансовые показатели в виде продаж, то улучшается и сервис.